SISTEMAS DE MEZCLA EN CONTINUO

INTRODUCCIÓN

En química, una mezcla es un sistema material formado por dos o más sustancias puras mezcladas pero no combinadas químicamente.


Las mezclas pueden ser de dos tipos: Homogéneas y Heterogéneas, según su uniformidad y apreciación a simple vista de las sustancias que la componen.

Dentro de cada uno de estos grandes grupos, se clasifican las mezclas en función de:

• La naturaleza de las sustancias a mezclar (líquido, sólido o gas)
• La fase dispersa y fase continua; es decir, la sustancia que es predominante sobre la otra.

Según estos factores, tendremos

• Soluciones: Mezclas perfectamente homogéneas
• Suspensiones: Partículas en suspensión dentro de la fase dispersadora sin llegar a mezclarse totalmente.
• Dispersiones-Coloides
• Emulsiones
• Espumas
• Aerosoles

SISTEMAS DE MEZCLA

Existen sistemas de mezcla por lotes (comúnmente denominados Batch) y sistemas de mezcla en continuo.

• Mezcla por lotes: Las materias primas se mezclan en uno o varios recipientes agregándolas en cantidades específicas y sometiéndolas a las condiciones necesarias (temperatura, presión).
• Mezcla en continuo: Las materias primas se mezclan de forma casi simultánea en línea.  

Aunque los sistemas por lotes se pueden optimizar para lograr altas producciones (Solapando operaciones, Reduciendo tiempos de limpieza,...), lo habitual es emplear sistemas de producción en continuo.

Los sistemas de mezcla por lotes son recomendables para:

• Bajas producciones
• Sistemas de producción con elevado número de referencias
• Sistemas con altas necesidades de flexibilidad
• Productos que requieran varias etapas diferenciadas de fabricación (tiempos de reposo, etc.)

Mientras que los sistemas en continuo son recomendables cuando:

• Altas producciones
• Sistemas de producción con bajas referencias
• Sistemas menos flexibles
• Productos que requieran altas condiciones de higiene

A continuación, nos centraremos en los sistemas de fabricación en continuo. 

SISTEMAS DE MEZCLA EN CONTINUO

A la hora de diseñar un sistema de fabricación en continuo es importante tener en cuenta, entre otros, los siguientes factores:

• Almacenamiento de materia prima

Las materias primas deben estar acondicionadas adecuadamente y deben asegurar el correcto abastecimiento del sistema. 

Se debe contemplar que el sistema de fabricación disponga de los medios automáticos necesarios para evitar paradas por falta de materia prima, e igualmente que se tenga un control de los lotes de producto empleado.

Las materias primas que requieran temperatura (ej. Lauryl Eter Sulfato Sódico en fabricación de cosméticos) tengan toda la instalación realizada de forma adecuada para asegurar en todos los puntos esa temperatura.

Los puntos principales a considerar en el almacenamiento de materias primas son:

• Cantidades de almacenamiento mínimo para asegurar la producción
• Verificaciones automáticas de stock y productos semielaborados
• Condiciones de almacenamiento (temperatura, presión,...)
• Compatibilidades de la materia prima, tanto con otras materias primas como con la propia instalación
• Puntos muertos de la instalación
• Sistema de limpieza acompasado con la producción

• Dosificación

La regulación de la dosificación debe conseguir:

• No incorporación de aire al producto final, ya que la mezcla se puede ver alterada y se pueden producir contaminaciones.
• Un arranque estable desde el primer momento, para evitar exceso de producto de mala calidad en arranques y paradas.
• Una alta precisión en todos los componentes

Es habitual encontrar sistemas que no estabilizan la producción hasta pasados 2-3 minutos desde el arranque, teniendo una gran cantidad de producto fuera de especificaciones (para un sistema de 8.000 kg/h puede suponer 300 kg). Estas cantidades de producto fuera de calidad, se repiten durante la parada.

La adecuada automatización de estos sistemas, permitiendo una estabilidad de dosificaciones en el mínimo tiempo, es una clave a tener en cuenta.

Caudalímetro másico de tubo recto

Los puntos principales a considerar en la dosificación son:

• Características de la materia prima (viscosidad, densidad, temperatura,...)
• Caudalímetros másicos en la incorporación de líquidos y células de carga en dosificación de sólidos
• Permitir recirculación antes del arranque o comenzar a dosificar en un punto cercano al de regulación según receta
• Permitir la limpieza en todos los puntos

• Mezcla

Existen numerosos mezcladores en continuo, aunque su elección depende del tipo de mezcla a efectuar (solución, suspensión, emulsión,...)

Mezclador en continuo

Suele ser frecuente la elección de molinos mezcladores mucho más agresivos que lo que la propia mezcla requiere, en ocasiones incluso ocasionando fallo de calidad en el producto final. En todo caso, siempre se tendrá un exceso de consumo energético si no se calcula y selecciona adecuadamente el mezclador adecuado.

Los puntos principales a considerar en la mezcla son:

• Características de los materiales a mezclar para seleccionar el mezclador adecuado
• Formulación y receta de todos los productos, para optimizar el diseño, punto de incorporación de cada materia prima, necesidad de tanques de homogeneización,.
• Características del producto final (viscosidad, pH, temperatura,...)

• Limpieza

El sistema de mezcla en continuo debe contemplar la limpieza en modo automático de todos los puntos del sistema, especialmente teniendo en cuenta que son sistemas cerrados.

• Control de producto

Los sistemas de dosificación en continuo deben permitir un control de la calidad del producto en todos los puntos necesarios. Un exceso de puntos de toma de muestra no mejora la calidad.

Los puntos principales a considerar para el control del producto son:

• Caudal principal, velocidad de mezcla y caudales de dosificación acordes a receta.
• Características principales del producto final. Son las que se deben controlar en continuo y corregir las dosificaciones para tener el producto dentro de especificaciones (p.ej. viscosidad en un gel de baño o densidad en un producto hidroalcohólico)
• Características secundarias. Son las que informan del estado del producto final, aunque no son críticas para su calidad.
• Tomas de muestra. Se debería tener puntos de toma de muestra en:
• Entrada de materias primas al sistema de mezcla
• Materias primas previo a su dosificación
• Salida de cada mezclador (en caso de existir varios mezcladores)
• Salida del producto terminado

GESTIÓN DE COMPRAS SEGÚN LA MATRIZ DE KRALJIC EN PYMES

PROBLEMA:

Uno de los problemas fundamentales de la pequeña y mediana empresa española dedicada fundamentalmente a la fabricación de bienes es una correcta compra de materiales que permitan disponer con el mejor precio y flexibilidad para poder acometer la demanda superando a las grandes empresas.

Para ello, tradicionalmente se emplea una cantidad baja de recursos tanto en cantidad como en preparación técnica, quedando relegada esta función a un tercer plano, solo siendo importante cuando las materias primas inciden en plazos de forma directa, generando un problema a corto plazo casi irresoluble. Esto es chocante, teniendo en cuenta que en la mayor parte de las empresas hablamos del 25 al 60% del total de costes anuales.

SOLUCIÓN CLÁSICA:

El enfoque clásico se reduce a las siguientes premisas, según nuestra experiencia:

-          Creación de comparativos “a discreción”, en los que se debe pedir a un número de proveedores lo mismo y se comparan los precios en un formulario.

-          Se debe realizar un comparativo para todo material.

CONSECUENCIAS:

Las consecuencias del enfoque tradicional son las siguientes:

-          Burocratización del sistema de compras, con demoras por recepción tardía de ofertas de proveedores o por falta de proveedores conocidos de un material que dejan incompleto el comparativo.

-          Creación de bolsa de proveedores habituales. Los comparativos crean la denominada bolsa de proveedores habituales. Habitualmente, el proceso de comparativos es interno, con lo que no genera ninguna competencia entre los proveedores. Los proveedores habituales pasarán en general mejores precios que la competencia, ya que la competencia solo percibe que nunca se compra y no realizará jamás ninguna oferta competitiva.

-          El escaso personal dedicado a compras se ve centrado en la burocracia y no en la defensa de los intereses básicos de la compra (CALIDAD, PRECIO Y PLAZO). Lo importante es la cumplimentación de comparativos.

NUEVO ENFOQUE:

Con la anterior exposición no pretendemos argumentar que es un error el desarrollo de comparativos, sino su empleo actual en las pequeñas empresas.

Es evidente que la problemática de una pequeña empresa, en relación a una grande es su tamaño, con esto no descubrimos nada, con lo que el empleo de sus esfuerzos de una forma correcta es vital para su subsistencia. La pregunta que lanzamos es la siguiente:

¿Es necesario hacer comparativo de todos los materiales a comprar?

En el caso en el que podamos o nos atrevamos a decir que no, aparecen las siguientes preguntas:

¿Entonces de qué materiales se deben elaborar comparativos y de cuáles no? ¿A qué precio y a quién compro los materiales que no llevan comparativo? ¿Dónde queda todo esto registrado?

Es necesario analizar una por una las preguntas lanzadas previamente.

¿Es necesario hacer comparativo de todos los materiales a comprar?

Una respuesta conservadora diría un "sí" rotundo, pero la pregunta que de verdad hay que responder es cuando. El control de costes de compras es importante, pero se debe enfocar el esfuerzo en aquellos materiales que pueden suponer un gran ahorro.

¿Entonces de qué materiales se deben elaborar comparativos y de cuáles no?

Según el enfoque de Peter Kraljic, los materiales a adquirir por una empresa para llevar a cabo sus operaciones se dividen en cuatro grupos, cuadrantes de dos dimensiones:

a- Criticidad o complejidad de suministro, ya sea por disponer de un número reducido de proveedores o bien por criticidad de suministro (escasez, desastres naturales, etc.). El caso más común al que nos vemos enfrentados es a la escasez de proveedores y alto plazo de entrega.

b- Volumen económico o valor del material (puede ser valor que conforma dentro del producto o su impacto en calidad). En el caso de PYMES donde no hay una cantidad de recursos exagerada para dedicar al análisis, es interesante controlar al menos el impacto económico de compra, que es lo más medible (gasto).

Como vemos, los grupos son:

1. No críticos (también conocidos como "commodities"). Son materiales que son suministrados por una alto número de proveedores y suponen un pequeño porcentaje del total del volumen económico.

2. Cuellos de botella. Son materiales que al igual que los "no críticos" suponen pequeño volumen dentro del total de las compras, pero en este caso, hay pocos proveedores en el mercado.

3. Estratégicos. Son materiales que suponen un gran volumen y además no hay muchos proveedores en el mercado.

4. Palanca. Son materiales que suponen un gran volumen de compras y además hay muchos proveedores en el mercado.

El primer paso es clasificar los materiales que compramos en estos 4 grupos.

Posteriormente, se debe llevar a cabo la siguiente estrategia de compras:

- No críticos: No llevar a cabo comparativos, sino chequeo periódico de precios de mercado y control de compras.

- Cuellos de botella. Lo importante es asegurar el suministro, con lo que es conveniente llegar a un acuerdo de suministro de proveedores a medio plazo, evitando los problemas que generan estos materiales y el poco valor que tienen.

- Estratégicos. Son el grupo más complejo de los 4. Es conveniente llegar a acuerdos a largo plazo con algún proveedor, que asegure un valor de precio razonable y sobre todo el suministro. Es el grupo que conviene estudiar para intentar convertir a parte de ellos en "palancas".

- Palancas. Son los materiales donde tenemos mayor poder de negociación y donde la estrategia de comparativos es eficaz. Es de vital importancia indicar a los proveedores el por qué se decide comprar o no comprar e indicar referencias de la competencia.

Hasta aquí la dificultad para una PYME no es mucha. Sólo verificando cuanto supone una material dentro del total se puede clasificar e identificar sobre todo qué materiales son los palanca, y posteriormente centrar todos los esfuerzos de compras en estos materiales.

MATERIALES ESTRATÉGICOS

Mediante el análisis de las 5 fuerzas de Porter se puede comprender la situación de equilibrio existente entre las fuerzas de nuestra empresa como compradora y la fuerza de nuestros proveedores.

1.    Fuerza del proveedor

2.    Fuerza del comprador

3.    Competencia

4.    Amenaza de sustitución del material / servicio

5.    Amenaza de nuevas apariciones

Posteriormente, se puede analizar la fuerza en el mercado de la empresa  y la fuerza de los proveedores en función del análisis previo, dentro de los productos estratégicos. Como detalle podemos ver en el siguiente gráfico una clasificación en 3 posibilidades:

- Explotar. En el caso de materiales en los que hay alto poder de nuestra empresa y bajo de mercado, se puede llevar a cabo una estrategia agresiva de compras.

- Equilibrar.

- Diversificar. En este caso buscaremos más que una estrategia agresiva de precio, una diversificación en varios proveedores que nos aseguren el suministro y la no dependencia de uno solo.

MOVIMIENTOS DENTRO DE LOS GRUPOS

Es conveniente analizar el por qué usamos los materiales estratégicos y cuellos de botella, y buscar mediante estandarización o bien mediante cambio de diseño emplear otros materiales que sean más fáciles de encontrar en el mercado. Estas estrategias harán que tengamos cada vez más materiales palanca y commodities.

CONCLUSIÓN

El esfuerzo no ha de ser igual para todos los materiales ni moverse a golpe de necesidad puntual. Un estudio de los materiales de compra y adoptar un plan al respecto es de vital importancia para obtener los 3 factores clave deseables en una compra: buen precio, plazo de entrega y calidad.


Para "cuellos de botella", la solución es asegurar el suministro y no perder tiempo excesivo con ellos.

Los "no críticos" o "commodities" deben ser comprados mediante orden de compra y revisar semestralmente los precios en el mercado.


El primer paso importante es concentrar los esfuerzos en aquellos materiales que suponen el mayor volumen de compras o por su criticidad y valor son los más importantes. Son éstos los que deben llevarse a cabo comparativos para su compra y estudiar bien el mercado para mejorar las condiciones de adquisición.

La segunda parte es estudiar los "estratégicos" y ver cómo podemos llegar a un acuerdo de suministro a un precio razonable, que evite problemas. Posteriormente debemos intentar convertirlos en "palanca" mediante la sustitución modificando el diseño del producto final si nos es posible o acordando con el cliente su cambio por otro distinto.


Una vez llegado a este punto se puede acomodar la estrategia de compras en función de cómo de fuertes somos respecto a nuestros proveedores, manteniendo una estrategia de explotación en el caso en el que sea razonable, mantenernos en una situación de equilibrio o bien diversificar nuestras compras mediante la búsqueda en el mercado de nuevos proveedores.

La evaluación de los proveedores comúnmente llevada en la ISO:9001 por la mayoría de empresas puede ser útil, pero un enfoque de análisis de los materiales, que de verdad es lo importante, es crucial para lograr los mejores resultados.

SITUACION A DIA DE HOY ...

Buenas tardes a todos,
Es de agradecer que por fín en España comencemos a hablar de productividad. Antes de todo, querría lanzar un par de datos:
1. España es el cuarto país del mundo en horas trabajadas por persona al año, tras Corea, Estados Unidos y Japón.
2. España tiene, a día de hoy, un salario medio de 21.900 € (a pesar de la existencia de remuneraciones en dinero negro). Este salario medio ocupa la novena posición en la Comunidad Europea.
Con estos datos, parece difícil creer que España tenga problemas de productividad, sobre todo por disponer de un PIB por persona 9 décimas superior a la media de la Unión Europea.
Entonces, ¿Cuáles son los problemas para competir? ¿Por qué España duplica el porcentaje de desempleados de los países de la zona Euro?
Somos una empresa que se dedica a la organización de empresas para mejorar la productividad y a la implantación de sistemas de incentivos por rendimiento individual y vivimos con ello todos los días. Los problemas fundamentales son los siguientes:
a) Hay un gran problema de falta de valores. Es difícil encontrar confianza, responsabilidad, solidaridad y sobre todo profesionalidad, tanto en empresarios como en trabajadores.
b) Somos un pais formado por trabajadores sin cualificación (a pesar de que muchos de ellos son titulados universitarios). El trabajador busca beneficios, privilegios y sueldos, pero sin cerciorarse de lo que produce para la empresa.
c) Los empresarios (entre los que nos encontramos) en su mayoría no valoran correctamente al personal. No existen métodos de medida del rendimiento aceptables en la mayoría de las empresas, con lo que las personas no cuestan lo que valen.
d) En los últimos 8 años ha habido un boom de creación de puestos intermedios. Estos puestos en su mayoría no están justificados, salvo por la impresión momentánea de que falta personal para acometer las tareas, con lo que los departamentos crecen desmesuradamente.
e) España es un país que históricamente ha despreciado mejorar el método productivo. Si se requería producir el doble de trigo, se plantaba el doble de terreno. Somos un país que se rige por el lema "si funciona, no lo toques", mientras países como Alemania mejoran sistemáticamente.
Medir la productividad no es fácil y se debe hacer de forma sectorial, no dividiendo el PIB por hora trabajada (no se produce la misma facturación tallando diamantes que haciendo mesas de madera). La medida de la productividad es factible no sólo en la mano de obra directa, implantando sistemas de tiempo y remunerando acorde a la actividad, sino también en el resto de departamentos, como comercial (departamento que históricamente a trabajado con fuertes variables, en compras (empleando las referencia de compra y remunerando de forma variable conforme a precios, formas de pago y plazos de entrega logrados).
Existen múltiples formas, pero todas ellas requieren un método de trabajo, un sistema de medición objetivo y un control periódico.
Para poder implantar primas en una empresa se requiere que el sistema sea entendible por todos los trabajadores. Los sistemas de primas que sufrí en mi época como trabajador por cuenta ajena siempre eran subjetivos y/o dependientes del resultado global de la empresa.
Somos un país muy cómodo y si pretendemos mejorar, nos hace falta dejar de hacer tantas horas y comenzar a usar el tiempo de forma correcta. Nos hemos burocratizado demasiado y gran cantidad de tareas que hacemos no dan valor alguno. En muchos casos se pretende justificar el puesto con más tareas y no debe ser así.
Analicemos el valor que creamos de verdad en nuestra empresa y pensemos si es acorde a nuestra remuneración.

Os agradezco la atención.

HAY MAS OPCIONES A PARTE DE REDUCIR PLANTILLAS, SUELDOS, ETC. PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Podemos leer noticias como la siguiente cada día:

http://www.20minutos.es/noticia/962201/0/reduccion/salarios/competitividad/

Si desea cómo poder mejorar su productividad y averiguar en qué punto se encuentra, contactenos en http://www.myrefpoint.com/

PRESENTACION REFERENCE POINT

Acceda a muestra presentación, en la que puede ver nuestros servicios:

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LOS SISTEMAS DE PRIMAS EN BOCA DE TODOS

Los sistemas de productividad, incentivar por productividad, sistemas de primas individuales o sistemas de incentivos, están ahora en boca de todos... tanto para bien como para mal:

- Noticia del ABC
- Editorial de El País
- Noticia de Wikio
- Otra opinión

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Nuestra filosofía de desarrollo de proyectos y soluciones técnicas siempre va de la mano de un análisis de cómo debe ser de productiva su instalación y del mantenimiento que requerirá. Pensamos en nuestros clientes y en su futuro.

SISTEMAS DE PRIMAS INDIVIDUALES PARA MEJORAR PRODUCTIVIDAD

Permítanos ayudarle a implantar un sistema de primas individual en su empresa, con el fin de incrementar la productividad de sus empleados.